Piers Faccini, la poésie de l’art partagé

Être un artiste aujourd’hui est soumis à de multiples tensions : entre nécessité commerciale et volonté artistique, entre partage des créations et nécessaire rémunération, entre standards des gros réseaux de distribution et  concepts plus personnels. Piers Faccini est de ceux qui jouent entre ces lignes pour imposer sa vision d’une musique ouverte, vivante et poétique.

Piers Faccini

Dès le début de sa carrière dans les années 2000, Piers Faccini porte une musique “cocoon” dont la poésie vous emmène dans son jardin secret. Comme l’écrit si bien Tôt ou Tard, son ancien label :

“La musique de Piers Faccini ne passe jamais en force. Elle suggère, frôle, évoque sans insister, à tel point que l’on ne sait plus si ce sont la joie ou la peine qui ont provoqué nos larmes inattendues.”

Pour avoir assisté à de nombreux concerts ces dernières années, aucun ne se ressemble. Il nous accueille toujours dans des salles de taille moyenne pour pouvoir être au plus prêt et nous laisser profiter. Ce partage se traduit aussi par ses nombreuses collaborations artistiques hors et sur scène : Vincent Segal, Francesca Beard et surtout Dom La Nena, sa petite protégée.

Beating Drum Piers FacciniAu fil des années, il a inventé un nouveau modèle d’artiste dans la société. Traduction concrète de ce « positionnement » : il a lancé début 2013 son propre label Beating Drum. Comme il le dit si bien sur la blog La maison jaune :

 » Alors, avec maintenant un peu d’expérience du web, sur mon site et les réseaux sociaux où j’ai testé certaines choses, regardé les retours et les commentaires, en parlant beaucoup avec les gens à la sortie de mes concerts – toujours ce dialogue que je privilégie depuis des années, j’ai commencé à réfléchir à un autre modèle.  Par exemple si je conçois pour ce public que je commence à bien connaître un objet un peu spécial, disons un concept-album très personnel, la maison de disques va me dire qu’avec les 500 exemplaires espérés à la vente, ils ne peuvent pas vivre. Mais moi oui !  Avec une petite structure, en faisant beaucoup de choses moi-même, avec une souscription et de la vente directe sur mon site ou à la sortie des concerts, c’est jouable : le modèle économique n’est plus le même. « 

Cette expérience du web se retrouve sur la communauté qu’il anime quotidiennement : contenus éditoriaux de qualité sur les réseaux sociaux, site internet régulièrement mis à jour, une playlist sur Sound Cloud et surtout … le partage de nouveaux titres en téléchargement gratuit. Il montre ainsi qu’un artiste n’est pas dans la société qu’au moment de la sortie d’un nouvel album. Plutôt, il écoute, échange et partage avec elle de façon régulière.

Piers Faccini porte ce nouveau modèle d’artiste encore plus loin. Il n’est pas seulement musicien mais aussi photographe, peintre et créateur d’objets d’art non identifiés. C’est dans un univers personnel qui va bien au-delà de sa musique qu’il nous emmène désormais, symbole de sa démarche singulière.

Piers Faccini silhouette

En somme, Piers Faccini incarne une nouvelle génération d’artistes qui partage, qui interagit, qui invite et qui ne s’isole pas dans un cocoon industriel, aussi poétique soit-il. A quand une diffusion à grande échelle ?

Cela fait un moment que je voulais évoquer le cas Piers Faccini : à une semaine de la sortie de son nouvel album et au lancement de son propre label, voilà chose faite. En attendant lundi je vous invite à découvrir ses dernières chansons :

et à pré-commander son nouvel album Between Dogs and Wolves directement sur son site en cliquant ici.

Camille Delache

Vivendi et EMI : Ce rachat était-il seulement motivé par des économies d’échelle et le développement de synergies ? par Sylvain Boivin et Laure Vassal

L’annonce du rachat d’EMI en novembre 2011, par Universal, filiale de Vivendi, a suscité la polémique dans le monde de la musique. Déconçée comme une dérive oligopolistique, cette acquisition a été justifiée par le groupe comme génératrice d’économies d’échelle. Mais, en était-ce la seule raison ?

Initialement baptisé Compagnie Générale des Eaux, le groupe Vivendi est une des plus grandes multinationales mondiales opérant dans la communication et le divertissement. Le nom de Vivendi a été adopté en 1998 pour signifier le tournant stratégique du groupe, du service aux collectivités territoriales vers les médias et télécommunications, initié par Jean-Marie Messier.

Le groupe s’est renforcé à la fin des années 90 et a connu un essor fulgurant sous la présidence de Jean-Marie Messier. Ancien associé de la banque Lazard, M. Messier arrive à la tête de la Compagnie Générale des Eaux en juin 1996. Charismatique PDG, il croit dur comme fer que l’avenir appartient aux nouvelles technologies et aux médias. C’est sur ce terrain qu’il veut faire figure de pionnier pour préempter ce marché naissant. Il aura raison mais sûrement quelques années trop tôt et ses investissements débridés dans le monde des médias mèneront le groupe au bord du gouffre financier. Après le départ de M. Messier suivra une période difficile, de 2002 à 2004, au cours de laquelle Jean-René Fourtou et Jean-Bernard Lévy redresseront Vivendi.

Aujourd’hui, les principales filiales du groupe sont SFR (détenu à 100%), le Groupe Canal + (détenu à 100%) ou encore Universal Music Group (détenu à 100%). C’est cette dernière qui a récemment fait parler d’elle. Depuis le rachat de son concurrent direct, EMI Group en novembre 2011, Universal est devenue une des trois grandes majors qui contrôlent le marché du disque. Le rachat d’EMI par Universal a entrainé de vives protestations, notamment de la part des labels indépendants qui ont vu dans cette opération une asphyxie de la concurrence et une dangereuse concentration du marché. En effet, depuis le rachat d’EMI, Vivendi est un des principaux fournisseurs de contenus mondiaux et contrôle l’ensemble de la chaine de valeur du marché du disque : de la production à la distribution.
La convergence numérique constitue un élément essentiel de la stratégie de Vivendi. En mariant contenus et contenants, les différentes activités du groupe appartiennent désormais toutes au secteur du numérique et des nouvelles technologies.
La complémentarité de ces activités permet, en premier lieu, de développer des synergies et des économies d’échelle permettant de satisfaire la croissance organique du groupe. De plus, la stratégie d’innovation de Vivendi s’appuie sur une proximité avec le consommateur final. Par cette intégration verticale, la major se rapproche de son client afin de comprendre et d’anticiper ses besoins.
Cependant, cette stratégie répond aussi à une évolution récente et majeure dans le monde de la musique et plus largement de la culture, celle de l’émergence de la dématérialisation et de la gratuité ou quasi-gratuité des produits musicaux. La musique a toujours, aujourd’hui, une valeur marchande. Néanmoins, depuis quelques années, avec le développement du piratage et d’acteurs du streaming, comme Spotify ou Deezer, elle apparaît gratuite par le consommateur final. Baser le modèle économique sur le canal classique de vente, sur des supports physiques et par l’intermédiaire de détaillants, en négligeant l’avènement du numérique, n’est plus pertinent pour les majors. Cette évolution du modèle de consommation implique alors que la valeur ne peut plus être captée à partir d’un acte d’achat du produit culturel en lui-même. Le contrôle du contenu et du contenant permettrait donc à Vivendi de monétiser ses produits via des plateformes de téléchargement légal. Ce n’est cependant pas là son unique objectif, car, en contrôlant l’ensemble de la chaîne de valeur, Vivendi se positionne de façon à transformer de son contenu un produit appelafin de modifier ses sources de revenus. En effet, la musique va naturellement se présenter non plus comme un contenu en lui-même, mais comme une publicité permettant d’attirer le consommateur vers les concerts, les spectacles vivants et les produits dérivés. Or, nous l’avons vu, ce sont précisément les mallions contrôlés par Vivendi actuellement, et notamment via Universal.
Finalement, la vente de la musique non plus comme un produit à part entière trouve comme corollaire le choix délibéré par les groupes tels que Vivendi, de contenus ayant le meilleur potentiel à toucher un large public et donc à fortiori un fort taux d’appel. A moyen terme, cela peut signifier pour l’industrie culturelle un nivellement des contenus au profit d’une logique purement financière et non plus artistique.

 

Article rédigé par Sylvain Boivin (ici, son blog) et Laure Vassal.