Nouvelle Secrétaire d’État à la Francophonie : attentes identiques par Damien Soupart

Chaque remaniement gouvernemental français amène une nouvelle dénomination du Secrétariat d’État en charge des questions francophones. A la suite de ce millésime 2014, la francophonie se retrouve accolée au développement dans l’intitulé officiel du Secrétariat d’État. Développement de qui et de quoi ? Nous le découvrirons dans les prochaines semaines, lors des premières prises de parole de la part de Mme la Secrétaire d’État au Développement et à la Francophonie : Mme Annick Girardin.

 

Le 29 Mai 2012, j’avais publié un billet sur ce même blog pour clarifier les cinq questions qui devaient être prioritairement traitées par la nouvelle personne en charge de la francophonie au sein du Gouvernement. Presque deux ans après, ces précisions et ces attentes restent malheureusement les mêmes :

  • Quel périmètre francophone ? Se restreint-il à celui des États membres et États associés de l’OIF ? Quel dialogue avec l’Algérie ? A-t-elle pour ambition de constituer un noyau dur et opérationnel d’États francophones pour s’investir dans une coopération avancée ?
  • De quelles ressources humaines dispose-t-elle ? Peut-elle s’appuyer sur le micro-département au Quai d’Orsay dédié aux questions francophones ? Quel rapport avec l’OIF et son nouveau Secrétaire Général (désigné en novembre prochain) ?

Cartographie V1

  • Quel est son rapport à l’économie ? En effet, l’une des questions les plus préoccupantes et les plus cruciales pour les espaces francophones concernent l’économie. Comment concrétiser cette idée de francophonie économique, comment faire émerger des filières francophones, comment constituer une alternative crédible à une globalisation anglo-saxonne destructrice de toute diversité ? Autant de questions qui méritent des réponses claires et durables, dans l’optique de donner des perspectives solides aux locuteurs de la langue française.
  • Quelle visibilité donnera-t-elle à la francophonie en France ? C’est en effet un paradoxe qui n’a toujours pas été surmonté, que la patrie de la langue française donne si peu de considération à la langue française et aux pays ayant cette même langue française en partage.
  • Quelle est sa lettre de mission ? Consiste-t-elle en l’application du rapport commandé à M. Jacques Attali, qui sera rendu à la fin de l’été ? Est-elle tracée au sein du dernier rapport parlementaire sur la question de la francophonie, présenté par M. le Député Pouria Amirshahi (ci-dessous) ? A-t-elle pour mission de faire rayonner davantage la France lors du prochain Forum Mondial de la Langue Française à Liège, à l’été 2015 ? Nous ne le savons.

Propositions francop eco pouria amirshahi

Quoi qu’il en soit, nombreux sont les défis qui attendent Mme la Secrétaire d’État. Son récent fait d’arme en faveur de l’ouverture de la procédure affirmant les droits de la France sur le plateau continental autour de Saint-Pierre-et-Miquelon (Zone Économique Exclusive) est une initiative courageuse, assez rare pour être ici rapportée.

 

Espérons qu’elle fasse preuve d’autant d’audace et de détermination en faveur de la langue française. Qu’elle transforme le vœu pieu de « francophonie de projets » en une réalité concrète, dont chacun puisse se sentir fier. Les Volontaires Internationaux pourraient être un sujet transversal à la thématique du « Développement » et de la « Francophonie », capable de mobiliser autant la jeunesse que les retraités et de rassembler au-delà des clivages partisans. En définitive, les sujets d’intérêts ne manquent pas. Encore faut-il avoir suffisamment de marges de manœuvre pour s’en saisir.

 

La francophonie économique est également un sujet crucial. Rappelons que la Coface vient de publier une étude qui identifie « les 10 pays émergents qui talonnent les BRICS ». Résultats ? Aucun pays francophone…

 

Damien Soupart

 

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La stratégie mondiale de Deezer : anticipation des usages mondiaux ?

Le 7 décembre 2011, à l’occasion de la conférence LeWeb, Deezer, le site français de musique en ligne, a annoncé son déploiement mondial. Tout comme son concurrent suédois Spotify, Deezer profite de l’expansion du marché mondial de la musique en ligne payant, estimé à 13 millions d’utilisateurs en 2011 contre 8 millions en 2010.[1] La stratégie mondiale de Deezer se construit sur quatre piliers :

  • Un développement en quatre phases
  • L’exclusion de deux marchés importants : Japon et Etats-Unis
  • Une stratégie aidée par un fort réseau de partenaires
  • Une implantation dans le tissu local

Un développement tous azimuts en 4 phases pour 2011/2012

Pour l’année 2012, la société française Deezer souhaite accélérer fortement son développement à l’international. Présent aujourd’hui dans plus de 25 pays[2], le site légal de streaming musical en ligne compte s’installer dans plus de 200 pays à l’horizon 2012[3]. La mise en place de ce développement a été pensée en 4 phases progressives.

            La 1ère phase vise l’Europe, avec l’Irlande, les Pays-Bas, l’Espagne, l’Italie, Allemagne et la Russie. Au total, Deezer s’est implanté dans 45 pays européens avant 2012. En complément, le site est traduit dans différentes langues (10 langues disponibles actuellement). Il s’agit ainsi de viser les pays proches et de consolider des partenariats à l’instar d’Orange – partenaire français et anglais.

Les 2ème et la 3ème phases ciblent des pays où l’implantation sera un peu plus difficile, mais où les marchés semblent mûrs, malgré le risque de piratage. Deezer commence alors par l’outre-Atlantique, avec le Canada, le Mexique, le Brésil, l’Argentine et les autres pays d’Amérique Latine puis se lancera en Australie, NouvelleZélande et en Afrique.

Enfin, la 4ème phase constitue le réel défi pour Deezer. Elle concerne tous les autres pays, allant du Proche au Moyen-Orient, en passant par les nations asiatiques et les anciens pays soviétiques. Au total, 81 pays dont la Chine, l’Inde, la Corée du Sud et l’Indonésie y auront bientôt accès. Plusieurs risques apparaissent pour le Français : s’installer sur des marchés où un concurrent est déjà puissant, comme la Corée du Sud avec MelOn, ou faire face à d’importantes pratiques de piratage, comme en Chine.[4] A l’inverse, ces marchés peuvent être une réelle opportunité pour Deezer à l’instar de l’Inde, où l’offre légale de musique en ligne est quasi inexistante, notamment sur mobiles.

Cette stratégie d’expansion, progressive mais conséquente en termes de pays cibles, doit permettre à Deezer de continuer ses négociations au niveau local et de devenir rapidement le seul site de streaming musical diffusé et accessible au niveau mondial.

 

L’absence volontaire du Japon et des USA dans l’expansion de Deezer

            Le Japon et les USA représentent 25 % de la consommation mondiale de musique.[5] Malgré ce constat et à l’inverse de Spotify, Deezer a choisi de ne pas investir pour l’instant sur ces deux marchés. Déjà très matures, ils font l’objet d’une intense concurrence et les barrières à l’entrée sont très contraignantes. Aux Etats-Unis par exemple, Pandora, Last.fm, Rhapsody, Sonora, Rara.com, Vodaphone, Simfy et d’autres se partagent le marché. Les négociations avec de tels géants de l’industrie musicale sont bien plus complexes, plus longues mais surtout bien plus couteuses. En essayant de conquérir les 75% restants, Deezer fait le pari que ces deux pays ne pourront pas lui refuser l’entrée une fois qu’il sera connu mondialement.

 

Une stratégie aidée par un fort réseau de partenaires

Tout comme son développement en France, la stratégie d’implantation et de diffusion de Deezer repose sur trois types de partenariats : les partenariats avec des labels, les accords financiers et le soutien des organismes de défense du droit d’auteur.

Les partenariats avec des labels de différentes envergures et nationalités – d’Universal Music Group à The State 51, en passant par Naïve ou Believe – permettent à Deezer d’exploiter leurs catalogues. En signant un accord avec Deezer, les labels font la promotion des artistes susceptibles d’intéresser la population cible de Deezer – étudiants et CSP+.[6] En outre, Deezer sert aussi de plateforme pour la production d’artistes : certains de ses partenariats « labels » consistent à s’associer pour promouvoir des artistes, à l’image de l’espagnol La Cupula Music ou du suédois Record Union.

Dans un second temps, Deezer privilégie des partenariats financiers pour encourager son développement sur le plan national comme international. Depuis août 2010, la plateforme a par exemple créé la page « MadeToMove » entièrement dédiée à Philips afin de promouvoir ses produits.[7] De la même façon, Orange diffuse l’offre Deezer au sein de sa propre offre, devenant par la même actionnaire.[8] Deezer ne cesse de signer des partenariats de ce type, construisant sa stratégie mondiale sur des bases solides : intégration à Facebook en septembre 2011[9], affiliations à iTunes[10], Amazon et Starzik[11], etc.

Surtout, Deezer consolide sa stratégie par le respect du droit d’auteur. L’ancêtre de Deezer, Blogmusik, avait dû fermer du fait de heurts avec le Sacem. Ainsi, Deezer a non seulement signé des accords avec les français SCPP et Sacem, mais aussi avec les organismes internationaux Ppluk et SoundExchange, assurant ainsi ses arrières.

 

Une implantation dans le tissu local

Enfin et surtout, l’expansion mondiale de Deezer s’accompagne de la volonté de maîtriser les spécificités du pays cible. A ce titre, le cas belge est à souligner. Implanté en novembre 2011 en partenariat avec l’opérateur BelgaCom, Deezer installe une équipe sur place, composée de personnes influentes du milieu musical belge. Au marketing, Johan Van Roy est un ancien d’un site de concerts en ligne (abconcerts.be) et fondateur d’une start-up ; A l’éditorial, Fabrizio Gentile, ancien du label PIAS. De ce fait, Deezer bénéficie d’une aura privilégié dans le milieu belge : liens avec le festival Transardentes, promotion par les groupes locaux comme dEUS, etc.

Quant aux tarifs, même si les informations disponibles ne permettent pas de dégager des lignes stratégiques précises, le PDG Axel Dauchez a précisé qu’ils s’adapteraient au niveau de vie local, « à partir de 2 euros »,[12] tout en étant sur une offre « exclusivement payante ».[13]

 

En définitive, la stratégie mondiale de Deezer est un défi sur des bases solides : un fort réseau de partenaires et un pari sur l’importance des réseaux locaux. Néanmoins, deux enjeux majeurs restent à surmonter : la lutte contre le piratage, y compris en France, et l’éducation à l’écoute « légale » en ligne. Deezer tente d’anticiper les usages d’écoute de la musique en ligne dans le monde. Un seul prérequis : les gouvernements nationaux doivent imposer des règles anti-piratage.

 

Or, un autre problème vient de se poser à Deezer. Les Echos annonçaient fin février la levée de fonds de Deezer (entre 50 et 100 millions) afin d’assurer son développement à l’international, développement auquel Orange ne participerait plus.

 

Affaire à suivre.

Article écrit en collaboration avec Bruno de Franclieu.


[1] Digital Music Report 2012, « Digital Music in 2012: Optimism Justified.  Complacency not Accepted » par Frances Moore, page 4
[2] Site internet de Deezer
[3] Julien L, « Deezer sera présent dans 200 pays d’ici l’été », Numerama, 8 décembre 2011, MAJ 3 février 2012
[4] Digital Music Report 2012, « Global expansion » page 8
[5] Julien L, op.cit.
[6] Tarifs Deezer 2010
[7] Paroles de marques, 31 août 2010
[8] PC Inpact, 20 août 2010
[9] Blog Deezer, 29 septembre 2011
[10] La Vie Numérique, 11 septembre 2009
[11] Communiqué de presse, 2 décembre 2010
[12] Portrait « Axel Dauchez », 22 octobre 2011
[13] Interview d’Axel Dauchez, 7 décembre 2011

 

Vivendi et EMI : Ce rachat était-il seulement motivé par des économies d’échelle et le développement de synergies ? par Sylvain Boivin et Laure Vassal

L’annonce du rachat d’EMI en novembre 2011, par Universal, filiale de Vivendi, a suscité la polémique dans le monde de la musique. Déconçée comme une dérive oligopolistique, cette acquisition a été justifiée par le groupe comme génératrice d’économies d’échelle. Mais, en était-ce la seule raison ?

Initialement baptisé Compagnie Générale des Eaux, le groupe Vivendi est une des plus grandes multinationales mondiales opérant dans la communication et le divertissement. Le nom de Vivendi a été adopté en 1998 pour signifier le tournant stratégique du groupe, du service aux collectivités territoriales vers les médias et télécommunications, initié par Jean-Marie Messier.

Le groupe s’est renforcé à la fin des années 90 et a connu un essor fulgurant sous la présidence de Jean-Marie Messier. Ancien associé de la banque Lazard, M. Messier arrive à la tête de la Compagnie Générale des Eaux en juin 1996. Charismatique PDG, il croit dur comme fer que l’avenir appartient aux nouvelles technologies et aux médias. C’est sur ce terrain qu’il veut faire figure de pionnier pour préempter ce marché naissant. Il aura raison mais sûrement quelques années trop tôt et ses investissements débridés dans le monde des médias mèneront le groupe au bord du gouffre financier. Après le départ de M. Messier suivra une période difficile, de 2002 à 2004, au cours de laquelle Jean-René Fourtou et Jean-Bernard Lévy redresseront Vivendi.

Aujourd’hui, les principales filiales du groupe sont SFR (détenu à 100%), le Groupe Canal + (détenu à 100%) ou encore Universal Music Group (détenu à 100%). C’est cette dernière qui a récemment fait parler d’elle. Depuis le rachat de son concurrent direct, EMI Group en novembre 2011, Universal est devenue une des trois grandes majors qui contrôlent le marché du disque. Le rachat d’EMI par Universal a entrainé de vives protestations, notamment de la part des labels indépendants qui ont vu dans cette opération une asphyxie de la concurrence et une dangereuse concentration du marché. En effet, depuis le rachat d’EMI, Vivendi est un des principaux fournisseurs de contenus mondiaux et contrôle l’ensemble de la chaine de valeur du marché du disque : de la production à la distribution.
La convergence numérique constitue un élément essentiel de la stratégie de Vivendi. En mariant contenus et contenants, les différentes activités du groupe appartiennent désormais toutes au secteur du numérique et des nouvelles technologies.
La complémentarité de ces activités permet, en premier lieu, de développer des synergies et des économies d’échelle permettant de satisfaire la croissance organique du groupe. De plus, la stratégie d’innovation de Vivendi s’appuie sur une proximité avec le consommateur final. Par cette intégration verticale, la major se rapproche de son client afin de comprendre et d’anticiper ses besoins.
Cependant, cette stratégie répond aussi à une évolution récente et majeure dans le monde de la musique et plus largement de la culture, celle de l’émergence de la dématérialisation et de la gratuité ou quasi-gratuité des produits musicaux. La musique a toujours, aujourd’hui, une valeur marchande. Néanmoins, depuis quelques années, avec le développement du piratage et d’acteurs du streaming, comme Spotify ou Deezer, elle apparaît gratuite par le consommateur final. Baser le modèle économique sur le canal classique de vente, sur des supports physiques et par l’intermédiaire de détaillants, en négligeant l’avènement du numérique, n’est plus pertinent pour les majors. Cette évolution du modèle de consommation implique alors que la valeur ne peut plus être captée à partir d’un acte d’achat du produit culturel en lui-même. Le contrôle du contenu et du contenant permettrait donc à Vivendi de monétiser ses produits via des plateformes de téléchargement légal. Ce n’est cependant pas là son unique objectif, car, en contrôlant l’ensemble de la chaîne de valeur, Vivendi se positionne de façon à transformer de son contenu un produit appelafin de modifier ses sources de revenus. En effet, la musique va naturellement se présenter non plus comme un contenu en lui-même, mais comme une publicité permettant d’attirer le consommateur vers les concerts, les spectacles vivants et les produits dérivés. Or, nous l’avons vu, ce sont précisément les mallions contrôlés par Vivendi actuellement, et notamment via Universal.
Finalement, la vente de la musique non plus comme un produit à part entière trouve comme corollaire le choix délibéré par les groupes tels que Vivendi, de contenus ayant le meilleur potentiel à toucher un large public et donc à fortiori un fort taux d’appel. A moyen terme, cela peut signifier pour l’industrie culturelle un nivellement des contenus au profit d’une logique purement financière et non plus artistique.

 

Article rédigé par Sylvain Boivin (ici, son blog) et Laure Vassal.

La Baguette culturelle : La culture, une affaire qui compte

Lorsque le 21 novembre 2007, la version européenne du Time dénonçait la mort de la culture française,[1] Donald Morrison écrivait que « si [les Français] ne [dominent] plus la scène culturelle mondiale, c’est parce qu’en [les] subventionnant, en transformant la culture en service public et en garantissant une politique de quotas, l’État [les] assiste et [les] endort. […] Et parce qu’ils [tardent] à s’inspirer du “miracle” culturel américain fondé sur les donations et les déductions d’impôts. »[2] Les multiples réactions de l’intelligentsia française traduisent l’importance de la culture pour l’opinion publique.

En ces temps gris de crise où rien ne va plus – et où on nous dit que rien ne va plus – il me semble capital de redonner à la culture ses lettres de noblesse. Pourquoi ? Parce que plus de 200 millions de Français sont allés au cinéma en 2011, record jamais atteint depuis 45 ans.[3] Parce que plus de 65 millions de personnes ont vu nos films à l’étranger.[4] Parce que la France est la première destination touristique au monde depuis au moins 20 ans.[5]

Même si, à côté de ces réussites, de nombreuses compagnies ne trouvent pas de financement ou certains projets restent lettres mortes, il n’en demeure pas moins que la culture est une affaire qui compte.

Elle compte tout d’abord au niveau étatique : il existe un vrai service public culturel, qui va du Ministère aux villes, en passant par les régions et les départements. Pour Philippe Poirrier, historien spécialiste de la culture, « L’enjeu essentiel – au-delà même de la survie de la structure ministérielle – est celui du rôle de l’État, par rapport aux autres collectivités publiques et aux acteurs du marché, dans la régulation du paysage culturel. La question est politique, au sens noble du terme, et participe de la définition d’un modèle de société ».[6]

La culture est capitale au niveau économique : les activités culturelles génèrent une effervescence économique qui navigue entre l’innovation, du fait de la créativité du secteur, la création d’emplois et le développement de projets à échelon local, régional voire entre pays. La couveuse d’entreprises CADO, située à Marseille, est un bon exemple de l’importance économique de la culture. Financée par le projet Sustenudo de l’Union Européenne – qui pense « la culture comme un facteur d’innovation économique  et sociale », a pour but de former et de conseiller les entrepreneurs culturels de la région PACA, leur offrant une certaine flexibilité comme la convention d’accompagnement pour les projets associatifs ou un contrat d’appui au projet d’entreprise. Les entrepreneurs peuvent « tester » leur projet pendant une certaine période afin de s’assurer de sa fiabilité.

Enfin, la culture est un instrument de rayonnement d’un pays. « On ne saurait réduire la culture à une billetterie ou à un chiffre d’affaires » affirmait Jacques Rigaud, ancien directeur de cabinet de Jacques Duhamel et ancien PDG de RTL. C’est justement là toute la singularité du modèle culturel français : parce que la culture revêt une importance sociale et politique, elle doit être dynamique au niveau national et au niveau international. Partout, les grandes œuvres culturelles ont souvent coïncidé avec les périodes glorieuses d’un pays. Shakespeare écrivit pendant la période élisabéthaine, Molière sous le règne de Louis XIV ou Léonard de Vinci grâce à la famille des Médicis puis à François Ier.

Ainsi, il est temps de se poser les bonnes questions : lorsqu’on ouvre une annexe du Louvre à Abu Dhabi, il ne s’agit pas de manquer l’occasion de faire de l’agence France Muséum un relai international de la culture française. Trop tard ? Peut-être ! Mais il n’est jamais trop tard pour apprendre nos leçons : pensons la culture comme un levier stratégique de la France, sur notre territoire et à l’international !


[1]MORRISON Donald « In search of lost time », Time magazine, 21 novembre 2007, Article original
[2] ASSOULINE Pierre, La République des livres, « Notre culture n’était pas morte, elle déclinait seulement », Blog de P. Assouline
[3] France 24 « Fréquentation record dans les cinémas en 2011 », France 24, 3 janvier 2012 http://www.france24.com/fr/20120103-frequentation-record-cinemas-francais-2011-45-ans-cnc-salles
[4] 20minutes.fr « 2011, une belle année pour le cinéma français à l’étranger », 13 janvier 2012 http://www.20minutes.fr/cinema/859086-2011-belle-annee-cinema-francais-etranger
[5] Veille tourisme (Québec), « Classement mondial des émetteurs et des meilleures destinations », 20 juin 2011 http://veilletourisme.ca/2011/06/20/classement-mondial-des-destinations-et-des-marches-emetteurs/
[6] POIRRIER Philippe « Le Ministère de la Culture, 1959-2009 : quel bilan ? Quelles orientations ? » Les politiques culturelles, Les Cahiers Français n°348, Paris, Janvier-février 2009 p4